Çağdaş şirket stratejisi alanının babası olarak bilinen Michael Porter'ın da kurucuları arasında yer aldığı Monitor Group geçtiğimiz 2012 yılının Kasım ayında iflas etti. Şirketlerin yanı sıra ülkelerin yöneticilerine de strateji hizmeti veren Monitor'ın iflası çoğu olumsuz bir dizi tepkiye neden oldu haliyle. Kimi yazarlar durumu başlıktaki gibi gerçekten stratejinin çöküşü olarak yorumlarken, diğerleri, "Gözü bağlı bir maymun Porter'ın 5 güçanalizine dart oku atsa daha başarılı bir tercih yapabilir," tarzı alaycı yaklaşımları tercih etti. Kimi diğerleri de Monitor'ın 2004 yılından itibaren Muammer Kaddafi'nin imajını düzeltmeye yönelik "stratejik ziyaretçi" tedarik etme programını okurlarına hatırlatmayı tercih etti.
İflas her durumda bir şirket için "başarısızlık"anlamına geliyor. Bu şirket başka şirketlere "strateji" satıyor ve kurucusu da strateji alanının en etkili ismiyse konunun haber değeri doğallıkla artıyor. Gene de, Monitor Group'un durumu ilgi çekici ayrıntılar içeriyor: Şirket resmi sitesinde de duyurulduğu gibi 7 kasım 2012 tarihinde Deloitte tarafından satın alınmış ve eşzamanlı olarak iflas başvurusu yapmış. Yani tümüyle yok olmuş değil; Deloitte Monitor adıyla geri gelecek gibi görünüyor.
Ayrıca, Porter ile Mark ve Joseph Fuller gibi isimler 2011yılından itibaren Monitor ile bağlarını zayıflatmışlar. Görünen o ki, Porter'a "Nasıl yani?" sorusunu sorabilen gazeteciler, "Valla şirket yönetimi üzerinde zaten bir zamandır etkim yoktu, olmuş bir şeyler benim dışımda," benzeri yanıtlar almışlar. Dünyanın 15 ülkesindeki ofisleri, 1200 çalışanı ne olacak türü sorular Porter'ı ilgilendirmiyorsa, bize de laf düşmez herhalde.
Bizim için merak konusu öncelikle strateji satan (ve karşılığında yerine göre milyon dolarlık bedeller elde eden) bir şirket nasıl olur da iflas eder, sahip olduğu derin bilgileri nasıl olur da kendisi için kullanamaz benzeri sorular. Konuyla ilgili yorum yapan kaynakları hızla taradığımda yanıt Monitor'ın sunduğu hizmete, yani stratejiye olan ilginin azalması ve şirketin türlü çeşitli nedenlerle çeşitlendirme (diversification) yatırımlarını yapamaması şeklinde ortaya çıktı. Doğrusu bu ilginç bir gerekçe...
Baskın yönetim anlayışlarını eleştirirken en çok söylediğimiz şeylerden biri görece daha kestirilebilir ve istikrarlı bir dünya tasımına göre kurgulandığı ve şimdiki aşırı hızlı değişim, karmaşıklık ve belirsizlik ortamında bu yönetim yaklaşımının artık eskisi gibi işe yaramadığı gerçeği. Porter'ın da temsil ettiği "klasik" strateji yaklaşımının temel varsayımı olağanüstü güçlere sahip kimi bireylerin (yönetici, lider ya da strateji danışmanı) belirli teknikleri (5 güç analizi gibi) kullanarak geleceğe dair kesin öngörülerde bulunabileceği ve bu yolla şirketi (ya da ülkeyi) idealize edilmiş, parlak bir geleceğe güvenle taşıyabileceğidir. Bunun bir ölçüde "ehlileştirilmiş" versiyonu strateji üretme işinin sadece yönetici ya da lidere bırakılmayıp sorumluluğun olabildiğince daha büyük gruplara (üst düzey ya da bütün yöneticiler, hatta çalışanlar) yayılmasıyla belirlenir. Ortak zekayı ya da akıl'ı işe koşan ikinci versiyon "en iyisi" olarak sunulsa da temel varsayım aynıdır. Ve bu varsayım sorunludur.
Ne yani, güvenle strateji üretme devri kapandı diye planlamada mı yapmayacağız?
Yapacağız elbette ama şimdiye kadar yaptığımız gibi değil. Ayrıntıları için yerimiz kalmadıysa da en azından şunu söyleyebilirim: Strateji üretir ya da planlama yaparken temel varsayımlarımızı sorgulamakla işe başlar ve değişim-karmaşıklık-belirsizlik şeytan üçgenini gereğince ciddiye alırsak en azından ilk adımı doğru atmış oluruz.
